Turn the Ship Around!

Wewenang pengambilan keputusan didorong turun ke level terendah dalam sebuah kapal selam militer, mengubah budaya kepatuhan pasif menjadi kepemilikan penuh dari setiap anggota kru.

• 01Perintah yang tidak mungkin dijalankan, tetapi tetap diteruskan
  
  Pada suatu hari di kapal selam USS Santa Fe, Kapten David Marquet, yang masih baru di kapal itu, memberi perintah untuk mengatur kecepatan dengan pengaturan yang ternyata tidak ada di kapal tersebut. Perwira jaga meneruskannya walau tahu pengaturan itu tidak ada. Ketika ditanya, jawabannya sederhana: karena kapten yang memerintahkan.
  
  Momen itu menyadarkan Marquet bahwa awak yang dilatih untuk menurut tidak berpikir ketika paling dibutuhkan. Model kepemimpinan yang ia warisi, leader-follower, menempatkan semua keputusan di tangan satu orang, sementara sisanya menjalankan. Kelemahannya baru terlihat saat pemimpin keliru.
  
  Sebagai alternatif, ia mengembangkan leader-leader, yaitu pemimpin yang mencetak pemimpin. Hasilnya, kapal selam yang tadinya dianggap terburuk di armada menjadi salah satu yang terbaik. Perubahannya bukan pada teknologi, melainkan pada siapa yang memegang keputusan.
• 02Pindahkan wewenang ke tempat informasi berada
  
  Di banyak organisasi, informasi mengalir naik ke atasan untuk diputuskan, lalu keputusan turun kembali. Marquet membalik arahnya: pindahkan kontrol ke tempat informasi berada. Orang yang paling dekat dengan masalah biasanya paling paham, jadi merekalah yang paling layak memutuskan.
  
  Ia tidak memakai istilah pemberdayaan secara harfiah. Menurutnya, manusia sudah berdaya secara alami, dan pemimpin hanya perlu menyingkirkan proses yang menahan mereka. Contohnya di Santa Fe: permohonan cuti harus melewati beberapa lapis persetujuan dan sering tertahan berbulan-bulan.
  
  Mengubah struktur itu berarti mengubah kode genetik organisasi. Marquet menyarankan melepas kontrol sejauh yang terasa nyaman, lalu menambahkan sedikit lagi. Perubahan yang dilakukan bertahap membuat tim dan pemimpin punya waktu beradaptasi.
• 03Tiga pilar: control, competence, clarity
  
  Melepas kontrol saja tidak cukup. Bila orang diberi wewenang tanpa kemampuan atau arah, hasilnya kekacauan. Karena itu Marquet menekankan tiga pilar yang harus tumbuh bersama, dan menyebutnya sebagai tiga kaki dari model leader-leader.
  
  • Control: keputusan didelegasikan ke orang yang paling dekat dengan informasi.
  • Competence: orang dibekali kemampuan agar keputusannya bermutu.
  • Clarity: semua memahami tujuan dan prinsip, sehingga keputusan searah.
  
  Ketiganya saling menguatkan. Kontrol tanpa kompetensi berbahaya, kompetensi tanpa kontrol membuat orang bosan, dan keduanya tanpa kejelasan membuat keputusan saling bertabrakan. Karena itu fokusnya terus menambah kompetensi dan kejelasan sambil menurunkan kontrol dari atas.
  
  Karena itu ketiganya dibangun bersamaan, bukan satu per satu. Ketika kompetensi dan kejelasan naik, kontrol bisa diserahkan lebih jauh dengan aman, dan kepercayaan tim ikut tumbuh seiring hasil yang terlihat.
• 04I intend to: dari meminta izin menjadi menyatakan niat
  
  Perubahan paling mencolok di Santa Fe adalah kalimat yang dipakai awak. Alih-alih bertanya apakah boleh melakukan sesuatu, mereka mulai berkata I intend to, lalu menyebut apa yang akan dilakukan. Kapten tetap bisa menghentikan, tetapi inisiatif kini berasal dari bawah.
  
  Kalimat sederhana ini mengubah cara berpikir. Orang yang meminta izin menunggu jawaban, sedangkan orang yang menyatakan niat harus memikirkan rencananya lebih dulu. Dengan demikian, pekerjaan berpikir berpindah dari pemimpin ke pelaksana, dan pemimpin menjadi penguji, bukan pemberi perintah.
  
  Marquet menambahkan kebiasaan pendukung: berbicara singkat dan lebih awal, berpikir keras agar orang lain bisa mengikuti, tidak buru-buru memberi solusi, dan mengurangi pemantauan dari atas. Ada pula prinsip bertindak untuk berpikir, yaitu mencoba lebih dulu agar pemahaman baru muncul.
• 05Membangun kompetensi: tindakan yang disengaja
  
  Ketika keputusan bergeser ke bawah, kualitas keputusan bergantung pada kemampuan orang di sana. Marquet mengajak membedakan bertindak otomatis dari bertindak sengaja: berhenti sejenak sebelum tindakan penting, menyebutkan apa yang akan dilakukan, dan memastikan sebelum menekan tombol bahwa itu sudah benar.
  
  Pelatihan juga diubah menjadi pembelajaran. Alih-alih mengandalkan ceramah, awak belajar terus-menerus dari pekerjaan sehari-hari, dan pemimpin bertanya apakah orang yang mengambil keputusan sudah memahami hal-hal yang mendasarinya. Dengan begitu, kemampuan tumbuh seiring tanggung jawab.
  
  Pendekatan ini terasa lebih lambat di awal karena pemimpin harus menahan diri memberi jawaban. Namun dalam jangka menengah, tim yang paham alasan di balik keputusan lebih mandiri dan lebih sedikit membutuhkan koreksi dari atas.
• 06Membangun kejelasan: tujuan bersama dan standar unggul
  
  Kejelasan adalah pilar yang membuat kebebasan tetap terarah. Marquet menekankan agar semua memahami tujuan organisasi dan prinsip pengambilan keputusan. Ketika tujuan jelas, orang bisa memutuskan sendiri dan hasilnya tetap selaras, sehingga pemimpin tidak perlu menyetujui setiap langkah.
  
  Ia juga menggeser fokus dari menghindari kesalahan ke mencapai keunggulan. Budaya yang hanya takut salah membuat orang bermain aman dan menunggu perintah. Budaya yang mengejar keunggulan mendorong orang mengambil inisiatif dengan tanggung jawab.
  
  Yang tidak kalah penting adalah kepercayaan pada awak. Pemimpin yang peduli dan terbuka membuat orang berani bersuara ketika ada masalah. Di sinilah kenyamanan berpendapat menjadi bahan bakar keselamatan, terlebih di lingkungan yang taruhannya tinggi seperti kapal selam nuklir.
• 07Dari terburuk menjadi terbaik, dan cara membawanya ke tempat lain
  
  Di bawah kepemimpinan Marquet, Santa Fe berubah dari kapal yang menjadi bahan tertawaan menjadi yang terbaik di armadanya. Awak yang tadinya ingin keluar mulai bertahan, dan banyak dari mereka kemudian menjadi pemimpin. Semua itu terjadi dalam waktu kurang dari setahun, di lingkungan militer yang identik dengan komando dan kendali.
  
  Karena itu pelajarannya berlaku luas. Bila pendekatan ini bisa berjalan di kapal selam nuklir, tempat kesalahan berakibat fatal, ia mungkin juga dapat berjalan di organisasi lain. Bahkan orang yang pernah menjadi awak menerapkannya untuk memperbaiki departemen di perusahaan besar.
  
  Langkah awalnya sederhana: pilih satu hal kecil, serahkan kendalinya kepada orang yang paling dekat dengan informasi, lalu pastikan ia punya kompetensi dan kejelasan untuk memutuskan. Mulai kecil lalu perluas, dan lambat laun budaya organisasi ikut bergeser.