High Output Management

Output sebuah tim ternyata sangat ditentukan oleh cara manajer mengalokasikan waktu dan perhatian, sebuah kerangka manajemen yang lahir dari pengalaman memimpin perusahaan teknologi besar.

• 01Output manajer adalah output organisasinya
  
  Andy Grove memimpin Intel sebagai salah satu karyawan awal hingga menjadi CEO. Dalam bukunya, ia meringkas keterampilan dasar untuk membangun dan menjaga sebuah perusahaan dalam satu kata: manajemen yang baik. Prinsipnya ia tulis untuk semua tingkat, dari pemula hingga CEO.
  
  Gagasan pokoknya sederhana tetapi mengubah cara berpikir: hasil kerja seorang manajer adalah hasil dari organisasi yang ia pimpin dan yang ia pengaruhi. Ukurannya bukan seberapa sibuk ia, melainkan seberapa besar output timnya.
  
  Buku ini pertama terbit pada 1983 dan diperbarui pada 1995 dan 2015. Karena itu sebagian contohnya khas zamannya. Namun kerangkanya, yaitu memandang manajemen sebagai produksi dengan ukuran yang jelas, tetap dianggap dasar yang dipakai banyak manajer dan pendiri di industri teknologi.
• 02Pabrik sarapan: memahami produksi
  
  Untuk menjelaskan produksi, Grove memakai analogi menyajikan sarapan. Dari telur rebus, roti panggang, hingga kopi, ia menunjukkan alur bahan, waktu, dan ukuran kualitas. Analogi ini membuat konsep produksi tampak jelas, dan bab pertama dan keduanya berjudul tentang pabrik sarapan.
  
  Yang ia tekankan adalah pentingnya indikator: kita perlu mengukur untuk tahu apakah proses berjalan baik. Ia juga menyinggung peramalan dan pemeriksaan kualitas sebelum barang jadi. Prinsip ini berlaku bagi produk maupun layanan. Ukuran yang tepat mengungkap masalah lebih awal.
  
  Dari sini Grove membangun jembatan ke pekerjaan pengetahuan. Manajer kantor pun mengelola produksi: keputusan, rapat, dan laporan adalah keluaran. Bila kita memperlakukannya seperti produksi, kita bisa memperbaikinya secara sistematis.
• 03Leverage manajerial: aktivitas yang melipatgandakan hasil
  
  Konsep paling terkenal dari buku ini adalah leverage manajerial. Karena waktu manajer terbatas, ia harus memilih aktivitas yang menghasilkan dampak terbesar bagi output tim. Aktivitas seperti melatih, memberi arahan yang jelas, dan rapat satu lawan satu termasuk yang bernilai tinggi.
  
  Sebaliknya, aktivitas berleverage rendah, seperti mengerjakan sendiri hal yang bisa didelegasikan atau menghadiri rapat yang tidak perlu, menyita waktu tanpa melipatgandakan hasil. Karena itu manajer perlu bertanya secara rutin: apakah kegiatan ini memperbesar output orang lain?
  
  Pesan praktisnya: prioritas manajer bukan menyelesaikan semua tugas, melainkan memusatkan waktu pada hal yang paling mengangkat hasil tim. Satu jam untuk melatih orang bisa melipatgandakan hasil berkali-kali dalam sebulan, jauh melebihi satu jam mengerjakan sendiri.
• 04Rapat dan satu lawan satu sebagai sarana kepemimpinan
  
  Grove menyebut rapat sebagai medium kerja manajer, bukan gangguan. Bab tentang rapat menyoroti bahwa rapat yang baik punya tujuan jelas dan menghasilkan keputusan atau pertukaran informasi yang tidak bisa didapat dengan cara lain.
  
  Rapat satu lawan satu mendapat perhatian khusus. Ia menjadi sumber leverage manajerial, karena bawahan dan atasan berbagi informasi, masalah, dan masukan secara rutin. Sekali lagi, waktu itu milik bawahan, sehingga agendanya sebaiknya banyak ditentukan olehnya.
  
  Ide ini kemudian menjadi praktik umum di banyak perusahaan. Dengan pertemuan rutin, masalah kecil terdeteksi sebelum membesar, dan hubungan terpelihara. Karena itu konsistensi jadwal lebih penting daripada panjang percakapan.
• 05Keputusan dan sasaran: cikal bakal OKR
  
  Bab tentang keputusan membahas bagaimana mengambil keputusan dengan proses yang tertib, termasuk melibatkan pihak yang tepat dan menghindari kesepakatan semu. Grove juga menekankan agar keputusan dibuat pada tingkat serendah mungkin yang mampu mengambilnya, sehingga lebih cepat.
  
  Bab tentang bekerja hari ini untuk masa depan memperkenalkan manajemen berdasarkan sasaran, yang kemudian dikenal luas sebagai OKR, yaitu Objectives and Key Results. Sasaran menjawab ke mana kita pergi, dan hasil kunci menunjukkan bagaimana kita tahu sudah sampai. Kejelasan ini menyatukan usaha tim.
  
  Dengan cara ini, keputusan tidak berhenti di ruang rapat. Ia diikuti sasaran yang terukur dan ditinjau berkala, sehingga tim tahu apakah langkahnya benar. Pemantauan rutin menjaga arah tetap terjaga.
• 06Task-relevant maturity: menyesuaikan gaya dengan kesiapan
  
  Grove memperkenalkan task-relevant maturity, kesiapan seseorang untuk tugas tertentu. Gaya manajemen harus disesuaikan: orang yang baru mempelajari tugas membutuhkan arahan yang lebih rinci, sedangkan orang yang sudah matang cukup diberi sasaran dan ruang.
  
  Kesiapan ini bersifat khusus untuk tugas, bukan sifat permanen seseorang. Seorang ahli di satu bidang bisa pemula di bidang lain. Karena itu gaya yang tepat bisa berubah dari satu tugas ke tugas lain, dan menyesuaikan diri menjadi keterampilan manajer.
  
  Prinsip ini mencegah dua kesalahan yang umum: mengawasi terlalu ketat orang yang sudah mampu, dan membiarkan pemula tanpa arahan. Dengan membaca kesiapan, manajer memberi dukungan yang tepat dan mengurangi frustrasi kedua belah pihak.
• 07Penilaian kinerja, gaji, dan tugas pelatih
  
  Bab-bab akhir membahas penilaian kinerja, dua tugas manajer yang sangat sulit, dan gaji sebagai umpan balik yang terkait tugas. Grove memandang penilaian kinerja sebagai alat pembinaan yang menyampaikan umpan balik jujur, bukan formalitas tahunan.
  
  Ia juga membahas organisasi hibrida dan pelaporan ganda, yaitu struktur ketika seseorang punya loyalitas ke lebih dari satu arah. Ini terasa relevan bagi organisasi berbasis proyek zaman sekarang. Bab penutupnya menegaskan bahwa pekerjaan manajer adalah latihan dan pendidikan.
  
  Sebagai catatan, buku ini ditulis dari pengalaman industri semikonduktor dan bergaya lugas. Tidak semua contohnya cocok bagi setiap jenis organisasi. Ambil prinsipnya, lalu uji dan sesuaikan dengan timmu.