Playing to Win

Lima pertanyaan strategis yang saling berkaitan diuraikan sebagai kerangka untuk menentukan di mana harus bersaing dan bagaimana memenangkan pasar secara berkelanjutan.

• 01Strategi itu tidak rumit, tetapi sulit
  
  Banyak perusahaan memiliki dokumen strategi yang tebal, tetapi tidak ada yang bisa menjelaskan dengan singkat pilihan apa yang sebenarnya diambil. A.G. Lafley dan Roger Martin berpendapat bahwa strategi tidak rumit. Ia sulit karena memaksa organisasi membuat pilihan spesifik tentang masa depannya.
  
  Lafley adalah mantan CEO Procter & Gamble, yang disingkat P&G, dan Martin adalah penasihat strategi sekaligus mantan dekan Rotman School of Management. Bersama, mereka menggerakkan pembalikan keadaan P&G. Dalam sepuluh tahun, penjualan dua kali lipat, laba empat kali lipat, dan nilai pasar naik lebih dari 100 miliar dolar.
  
  Dari pengalaman itu mereka merumuskan bahwa strategi adalah rangkaian pilihan yang terpadu untuk memosisikan perusahaan secara unik demi keunggulan yang bertahan. Karena berupa pilihan, strategi berarti memilih satu hal dan meninggalkan hal lain. Tanpa keberanian itu, tidak ada strategi.
• 02Lima pilihan yang saling menopang
  
  Inti buku ini adalah lima pertanyaan strategis yang harus dijawab secara terpadu. Kelimanya tidak berdiri sendiri, tetapi membentuk rangkaian di mana setiap pilihan memengaruhi yang berikutnya.
  
  • What is our winning aspiration?: apa aspirasi kemenangan kita.
  • Where will we play?: di arena mana kita akan bermain.
  • How will we win?: dengan cara apa kita akan menang.
  • What capabilities must we have in place to win?: kemampuan apa yang harus kita miliki.
  • What management systems are required?: sistem manajemen apa yang diperlukan untuk menopang pilihan itu.
  
  Karena berbentuk rangkaian, urutan menjawabnya penting. Mulailah dari aspirasi, lalu arena, lalu cara menang, baru kemampuan dan sistem. Mengubah urutan membuat pilihan bawah mendikte pilihan atas, dan strategi kehilangan arah.
  
  Bila pilihan-pilihan ini tidak selaras, organisasi sebenarnya memiliki beberapa strategi yang saling bertentangan. Keterpaduan menjadi ukuran utama: aspirasi membatasi arena, arena membatasi cara menang, dan seterusnya sampai ke sistem sehari-hari.
• 03Aspirasi kemenangan: mengapa kita ada
  
  Pilihan pertama adalah aspirasi, yaitu gambaran tentang apa arti menang bagi organisasi. Ia bukan sekadar target angka, tetapi tujuan yang memberi arah dan alasan. Tanpa aspirasi yang jelas, pilihan berikutnya kehilangan pijakan.
  
  Aspirasi yang baik cukup berani untuk memberi semangat, tetapi cukup spesifik untuk membantu memutuskan. Ia juga menentukan siapa yang kita layani dan bagaimana kita ingin dikenal. Karena itu aspirasi menjadi titik awal seluruh rangkaian pilihan.
  
  Bagi organisasi besar, aspirasi juga menyatukan berbagai unit. Ketika semua memahami apa yang ingin dimenangkan, keputusan sehari-hari lebih mudah diselaraskan. Kejelasan di puncak memudahkan kejelasan di bawahnya.
• 04Di mana bermain dan bagaimana menang
  
  Dua pilihan berikutnya adalah inti strategi. Where to play menentukan arena: kategori produk, pelanggan, wilayah, saluran, dan tahapan rantai nilai. Menetapkan arena berarti juga memutuskan arena mana yang tidak dimasuki.
  
  How to win menjelaskan alasan pelanggan memilih kita dibanding pesaing. Bisa lewat biaya yang lebih rendah, atau lewat pembeda yang lebih bernilai. Pilihan ini harus spesifik untuk arena tersebut, sebab cara menang di satu arena belum tentu berhasil di arena lain.
  
  Keduanya harus dipikirkan bersama. Arena yang menarik tidak berguna bila kita tidak punya cara menang di sana. Sebaliknya, keunggulan yang kuat harus diarahkan ke tempat yang tepat. Di P&G, misalnya, pilihan ini diterapkan pada merek seperti Olay dan Gillette.
• 05Kemampuan dan sistem manajemen
  
  Setelah menetapkan cara menang, pertanyaannya adalah kemampuan apa yang perlu dimiliki agar cara itu dapat dijalankan. Kemampuan bukan daftar keinginan, melainkan hal-hal yang harus dilakukan dengan sangat baik dan sulit ditiru pesaing.
  
  Terakhir, sistem manajemen menopang semuanya: cara mengukur kemajuan, cara mengalokasikan sumber daya, dan cara menghargai perilaku. Bila sistem tidak mendukung pilihan strategis, orang akan menjalankan hal lain. Karena itu sistem harus menegakkan strategi, bukan sekadar mencatat hasil.
  
  Kedua pilihan ini sering kurang mendapat perhatian, padahal menentukan apakah strategi tinggal di kertas atau berjalan. Konsistensi antara pilihan di atas dan praktik sehari-hari yang membuat strategi hidup.
• 06Pelajaran dari merek P&G
  
  Buku ini menguatkan gagasannya lewat kisah merek P&G, seperti Olay, Bounty, Gillette, Swiffer, dan Febreze. Dalam tiap kasus, pilihan strategis yang tegas membedakan antara sekadar ikut bermain dan benar-benar menang.
  
  Kisah-kisah itu menunjukkan bahwa strategi bekerja bila dilakukan berulang di tingkat merek dan kategori, bukan hanya di ruang rapat pusat. Setiap unit menjawab lima pertanyaan yang sama dalam konteksnya. Dengan begitu strategi menjadi bahasa bersama di seluruh organisasi.
  
  Contoh nyata juga membantu pembaca melihat bagaimana pilihan itu berdampak. Kita bisa menilai pertanyaan mana yang paling sulit dijawab di organisasi kita sendiri, lalu mulai dari sana. Belajar dari kasus membuat kerangka yang abstrak menjadi praktis.
• 07Membaca kerangka ini dengan seimbang
  
  Kerangka lima pilihan telah dipakai luas selama satu dekade, dan kekuatannya ada pada kesederhanaan dan keterpaduan. Ia membantu tim berdebat tentang pilihan yang nyata, bukan sekadar tentang rencana tahunan.
  
  Namun ada catatan. Sebagian kritikus menilai contoh-contoh buku ini terlalu berpusat pada P&G, perusahaan besar dengan sumber daya yang berbeda dari usaha kecil. Karena itu penerapannya perlu menyesuaikan skala dan konteks.
  
  Cara yang praktis adalah menuliskan jawaban tiap pertanyaan untuk unit yang kita pimpin, lalu memeriksa apakah kelimanya saling mendukung. Bila ada yang bertentangan, di situlah pekerjaan strateginya. Kejujuran dalam menjawab lebih penting daripada kerapian dokumen.