Drive

Motivasi manusia ternyata lebih banyak digerakkan oleh otonomi, penguasaan, dan tujuan dibanding sekadar imbalan uang, sebuah temuan yang menantang cara banyak organisasi memotivasi karyawannya.

• 01Sistem operasi motivasi yang sudah usang
  
  Bayangkan motivasi sebagai sistem operasi yang menjalankan masyarakat. Daniel Pink menyebut versi pertama, Motivation 1.0, sebagai dorongan bertahan hidup. Versi kedua, Motivation 2.0, bertumpu pada hadiah dan hukuman: bila melakukan A, kamu mendapat B. Pola inilah yang membentuk banyak kebijakan kerja dan sekolah.
  
  Pink berpendapat bahwa Motivation 2.0 cocok untuk pekerjaan rutin dengan aturan jelas, tetapi mulai gagal pada pekerjaan modern yang menuntut pemikiran kreatif. Di sana, ilmu sosial sudah banyak menunjukkan hasil berbeda dari keyakinan para manajer.
  
  Kesenjangan antara apa yang diketahui sains dan apa yang dipraktikkan bisnis inilah yang menjadi pokok bukunya. Ia mengusulkan versi baru, Motivation 3.0, yang bertumpu pada dorongan dari dalam. Perbaikan sistem dimulai dari memahami apa yang sebenarnya memotivasi manusia.
• 02Ketika hadiah justru menghambat
  
  Dalam eksperimen klasik yang disebut candle problem, peserta diminta menempelkan lilin ke dinding agar lilinnya tidak meneteskan lilin ke meja. Solusinya membutuhkan cara pandang baru terhadap kotak paku payung. Ketika sebagian peserta dijanjikan hadiah uang untuk penyelesaian cepat, mereka justru butuh waktu lebih lama.
  
  Pola serupa muncul di banyak studi lain. Hadiah bersyarat, yang disebut if-then rewards, mempersempit fokus. Itu berguna untuk tugas dengan aturan jelas, tetapi merugikan bila persoalannya menuntut kreativitas dan banyak kemungkinan jawaban. Sorotan yang menyempit membuat orang melewatkan solusi yang tidak biasa.
  
  Implikasinya, insentif yang selama ini dianggap pasti efektif bisa menurunkan kinerja pada pekerjaan kognitif. Karena itu Pink meminta manajer mempertimbangkan ulang kebiasaan menjanjikan bonus untuk semua hal. Motivasi dari dalam lebih menjanjikan untuk pekerjaan yang membutuhkan pemikiran.
• 03Type I dan Type X: dua cara termotivasi
  
  Pink membedakan dua tipe perilaku. Type X terutama digerakkan oleh imbalan dari luar, seperti uang, pujian, atau status. Type I terutama digerakkan oleh kepuasan dari dalam, yaitu keinginan untuk menjalani pekerjaan itu sendiri karena menarik atau bermakna.
  
  Keduanya bukan bawaan permanen. Perilaku bisa dipelajari dan dipengaruhi lingkungan. Sistem yang terlalu menekankan imbalan luar cenderung menghasilkan orang bertipe X, sedangkan sistem yang mendukung otonomi dan makna menumbuhkan perilaku bertipe I.
  
  Pink menyatakan bahwa orang bertipe I biasanya lebih berprestasi dalam jangka panjang dan lebih sehat secara psikologis. Karena itu, tugas organisasi bukan hanya menambah dorongan luar, tetapi menyediakan kondisi agar dorongan dari dalam bisa tumbuh.
• 04Otonomi: mengarahkan hidup sendiri
  
  Elemen pertama motivasi internal adalah otonomi, yaitu dorongan untuk mengarahkan hidup sendiri. Pink menyebutkan empat wilayah: apa yang dikerjakan, kapan, dengan cara apa, dan bersama siapa. Semakin banyak kendali di wilayah itu, semakin besar keterlibatan dalam pekerjaan.
  
  Beberapa perusahaan memberi contoh nyata. Ada yang mengadakan FedEx Days, yaitu sehari penuh untuk mengerjakan apa saja yang diinginkan karyawan dengan syarat hasilnya diserahkan dalam 24 jam. Ada pula yang memberi sebagian waktu kerja untuk proyek pilihan sendiri. Hasilnya kerap berupa ide yang tidak muncul dari daftar tugas biasa.
  
  Otonomi tidak berarti tanpa arah. Ia berarti memberi orang ruang menentukan cara terbaik mencapai tujuan yang jelas. Kepercayaan menjadi syarat: atasan yang mengendalikan setiap langkah akan mematikan dorongan yang sebenarnya diharapkan tumbuh.
• 05Penguasaan: keinginan menjadi makin mahir
  
  Elemen kedua adalah mastery, yaitu keinginan menjadi makin baik dalam sesuatu yang penting. Orang yang berlatih musik atau membangun perangkat lunak di waktu luang tidak dibayar, tetapi tetap bertahan karena kemajuan itu sendiri memuaskan.
  
  Pink menyebut kondisi yang mendukungnya. Tugas perlu menantang tetapi tidak terlalu sulit, sehingga orang bisa masuk ke keadaan flow, tenggelam dalam pekerjaan. Keyakinan bahwa kemampuan bisa berkembang lewat usaha juga penting, sebab orang yang menganggap kemampuannya tetap cenderung berhenti saat sulit.
  
  Ia juga mengingatkan bahwa penguasaan tidak pernah tuntas sepenuhnya. Ia seperti garis yang terus mendekati tetapi tidak pernah menyentuh, sehingga tidak ada titik akhir. Justru karena itu ia menarik: selalu ada yang bisa diperbaiki dan dipelajari.
• 06Tujuan: melayani sesuatu yang lebih besar
  
  Elemen ketiga adalah purpose, yaitu kerinduan untuk melakukan apa yang kita lakukan demi sesuatu yang lebih besar dari diri sendiri. Orang yang hanya mengejar keuntungan pribadi biasanya kurang puas dibanding mereka yang merasa pekerjaannya bermanfaat.
  
  Pink melihat gejala ini pada organisasi. Perusahaan yang memadukan tujuan mencari untung dengan tujuan yang bermakna cenderung menarik orang yang lebih terlibat. Bukan berarti keuntungan diabaikan, melainkan keuntungan menjadi sarana, bukan tujuan tunggal.
  
  Tujuan juga memengaruhi cara kita menetapkan sasaran. Sasaran yang berfokus pada kontribusi biasanya lebih menyehatkan daripada sasaran yang semata mengejar kekayaan atau status. Dengan begitu, otonomi dan penguasaan mendapat arah yang membuat semuanya bermakna.
• 07Menerapkannya: bayar cukup lalu beri ruang
  
  Bagaimana mengubah prinsip ini menjadi praktik? Pink menyarankan langkah pertama yang sederhana: bayar cukup adil supaya urusan uang tidak lagi menjadi sumber kegelisahan. Bila gaji terasa tidak adil, motivasi dari dalam sulit tumbuh. Setelah itu, alihkan perhatian ke otonomi, penguasaan, dan tujuan.
  
  Untuk hadiah, ia membedakan antara if-then dan yang tidak dijanjikan sebelumnya. Penghargaan mendadak setelah pekerjaan selesai lebih kecil kemungkinan menggeser motivasi dari dalam. Umpan balik yang informatif juga lebih membantu daripada pujian umum.
  
  Bagi individu, langkahnya bisa dimulai dari pertanyaan: apakah pekerjaan ini memberi ruang memilih, ruang berkembang, dan makna? Menjawabnya jujur memperlihatkan bagian yang bisa diperbaiki. Bagi organisasi, menata ulang pekerjaan agar mendukung ketiganya lebih efektif daripada menambah insentif.