Multipliers

Sebagian pemimpin justru memperkecil potensi timnya tanpa disadari, sementara pemimpin lain mampu melipatgandakan kecerdasan dan kemampuan orang-orang di sekitarnya lewat cara memimpin yang berbeda.

• 01Pembuat jenius atau penguras jenius
  
  Hampir semua orang pernah mengalami dua jenis pemimpin yang sangat berbeda. Yang pertama menguras kecerdasan, energi, dan kemampuan orang di sekitarnya, dan selalu merasa harus menjadi orang paling pintar di ruangan. Liz Wiseman menyebutnya Diminisher: pembunuh ide dan penyedot energi.
  
  Yang kedua adalah Multiplier, pemimpin yang memakai kecerdasannya untuk memperbesar kecerdasan dan kemampuan orang lain. Ketika mereka masuk ruangan, ide mengalir dan masalah terpecahkan. Mereka mendorong orang meregang untuk mencapai hasil yang melampaui harapan. Ini pemimpin yang membuat jenius.
  
  Wiseman menganalisis data dari lebih dari seratus lima puluh pemimpin. Dari situ ia menemukan lima disiplin yang membedakan Multiplier dari Diminisher. Yang menarik, disiplin itu bukan bakat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa dipelajari.
• 02Lima disiplin Multiplier
  
  Kelima disiplin itu masing-masing punya lawan berupa kebiasaan Diminisher. Pasangan ini membuat perbedaan gaya memimpin mudah dikenali.
  
  • Talent Magnet: menarik orang berbakat dan memakai mereka pada titik kontribusi tertinggi, lawan dari pembangun kerajaan yang menimbun sumber daya.
  • Liberator: menciptakan lingkungan intens yang menuntut kerja terbaik, lawan dari tiran yang membuat suasana tegang.
  • Challenger: menetapkan peluang yang membuat orang meregang, lawan dari sok tahu yang memberi perintah.
  • Debate Maker: mendorong keputusan sehat lewat debat ketat, lawan dari pengambil keputusan sentral yang membingungkan.
  • Investor: memberi kepemilikan hasil dan menanam pada keberhasilan orang, lawan dari mikromanajer.
  
  Satu hal berlaku untuk semuanya: kecerdasan tim tumbuh ketika pemimpin memberi ruang, bukan mengisinya sendiri.
  
  Kelima pasangan ini bisa dipakai sebagai cermin. Untuk tiap disiplin, tanyakan apakah kebiasaanmu lebih dekat ke sisi Multiplier atau sisi Diminisher. Kejujuran jawabanmu menunjukkan di mana kamu perlu berlatih.
• 03Talent Magnet dan Liberator
  
  Talent Magnet menarik orang berbakat dan mengoptimalkannya. Ia melihat kemampuan orang, bukan sekadar jabatannya, lalu memberi peran yang memanfaatkan kekuatan terbaik mereka. Lawannya, si pembangun kerajaan, menimbun orang dan sumber daya untuk kepentingannya sendiri.
  
  Liberator menciptakan lingkungan yang menuntut kualitas berpikir terbaik, tetapi aman untuk mengambil risiko dan berbuat salah. Ia memisahkan tuntutan tinggi dari rasa takut. Diminisher yang tirani menciptakan ketegangan yang menekan pikiran orang.
  
  Bagi pemimpin, dua disiplin ini berarti memperhatikan siapa yang ada di timmu dan suasana yang kamu ciptakan. Tanyakan: apakah orang berpikir lebih jernih atau lebih tertekan setelah bekerja denganku?
• 04Challenger dan Debate Maker
  
  Challenger menentukan peluang yang membuat orang meregangkan diri. Alih-alih memberi jawaban, ia mengajukan tantangan dan pertanyaan yang memicu pemikiran. Lawannya, si sok tahu, memberi arahan yang menonjolkan seberapa banyak yang ia ketahui.
  
  Debate Maker mendorong keputusan yang sehat lewat debat yang ketat. Ia membuka ruang untuk pandangan berbeda, memastikan data dibahas, lalu memutuskan dengan jelas. Diminisher membuat keputusan sentral dan mendadak yang membingungkan organisasi. Keterlibatan orang meningkat ketika mereka tahu alasan di balik keputusan.
  
  Kedua disiplin ini melatih pemimpin untuk bertanya lebih banyak. Dengan bertanya, kita menggali kecerdasan tim, bukan menggantinya dengan kecerdasan kita sendiri.
• 05Investor: memberi kepemilikan
  
  Investor memberi orang lain kepemilikan atas hasil dan menanam pada keberhasilan mereka. Ia menyediakan sumber daya, kepercayaan, dan tanggung jawab, lalu menagih hasil. Kepemilikan membuat orang merasa pekerjaannya milik sendiri, sehingga bertanggung jawab lebih besar.
  
  Lawannya adalah mikromanajer yang mencapai hasil lewat keterlibatan pribadinya. Ia merasa perlu terlibat di semua hal, sehingga tim bergantung padanya dan tidak berkembang. Akibatnya kapasitas organisasi terbatas oleh waktu satu orang.
  
  Untuk melatihnya, coba delegasikan satu hasil, bukan sekadar tugas. Jelaskan tujuan, beri wewenang, dan sepakati waktu tinjauan. Dengan begitu kamu menanam kepercayaan, bukan hanya membagi pekerjaan.
• 06Diminisher yang tidak sengaja
  
  Edisi terbaru memuat bab tentang Diminisher tidak sengaja. Banyak pemimpin bermaksud baik, tetapi tanpa sadar mengecilkan orang lain, misalnya karena antusias berlebihan, terlalu cepat memberi solusi, atau selalu turun tangan membantu.
  
  Wiseman mengajak pemimpin memeriksa dampak perilakunya, bukan hanya niatnya. Kebiasaan yang tampak membantu bisa menutup ruang bagi orang lain untuk berpikir. Kesadaran ini penting karena niat baik tidak menjamin hasil baik.
  
  Bagi kamu yang merasa sering menjadi orang pertama yang menjawab di rapat, coba tahan dulu dan ajukan pertanyaan. Amati apa yang terjadi pada kualitas percakapan. Jeda kecil sering membuka ide yang tidak akan muncul bila kamu bicara lebih dulu.
• 07Menghadapi Diminisher dan menjadi Multiplier
  
  Ada juga bab tentang cara menghadapi Diminisher. Tidak semua orang bisa memilih atasannya, dan Wiseman menawarkan pendekatan untuk bekerja dengan mereka secara efektif tanpa terperangkap. Intinya, tetap kompeten, tetap positif, dan mencari cara memberi hasil.
  
  Bab penutup membahas menjadi Multiplier. Karena disiplin ini adalah keterampilan, bukan bakat, siapa pun bisa berlatih, bahkan mereka yang lama menjadi Diminisher. Buku menyarankan mulai dari satu disiplin dan mencoba langkah kecil, bukan mengubah semuanya sekaligus.
  
  Perubahan ini bertahap dan butuh umpan balik. Minta rekan menilai apakah kamu memperbesar atau memperkecil kontribusi mereka. Kejujuran jawaban mereka menjadi bahan pembelajaran yang paling berharga.
• 08Membaca buku ini dengan seimbang
  
  Buku ini populer karena memberi kerangka yang mudah diingat, dengan studi kasus dan kiat praktis. Klaim bahwa Multiplier mendapat hampir dua kali lipat dari timnya berasal dari penelitian penulis terhadap sekitar seratus lima puluh pemimpin, dan angka semacam ini perlu dibaca sebagai perkiraan.
  
  Pembagian pemimpin ke dalam dua tipe juga menyederhanakan. Kebanyakan orang campuran, dan konteks memengaruhi gaya yang tepat. Kadang situasi krisis memang menuntut arahan yang lebih tegas. Karena itu jangan menggunakan label untuk menghakimi diri atau orang lain, tetapi sebagai cermin.
  
  Untuk memulai, pilih satu disiplin, misalnya Challenger, dan coba minggu ini: ajukan satu pertanyaan tantangan pada timmu tanpa memberi jawabannya. Lihat bagaimana mereka menanggapi. Ringkasan ini bukan nasihat manajemen individual.