No Rules Rules

Kebebasan dan tanggung jawab yang tinggi diberikan kepada karyawan, alih-alih aturan dan kontrol ketat, menjadi budaya yang membentuk salah satu perusahaan hiburan paling inovatif di dunia.

• 01Kebebasan yang aman dibangun lewat tiga tahap
  
  Bayangkan perusahaan yang tidak punya kebijakan cuti, tidak meminta persetujuan biaya perjalanan, dan tetap berjalan tertib. Netflix mencapainya lewat urutan tiga tahap: mengumpulkan orang-orang berkualitas tinggi, membiasakan keterusterangan, lalu mencabut kontrol satu per satu. Urutan ini tidak bisa dibalik.
  
  Tiap tahap menyiapkan landasan bagi tahap berikutnya. Tanpa talenta yang kuat, kebebasan mudah disalahgunakan. Tanpa keterusterangan, kesalahan terlambat terlihat. Karena itu kontrol baru aman dilonggarkan setelah dua fondasi awal ada, bukan sebelumnya.
  
  Kerangka besarnya disebut Freedom and Responsibility. Intinya, kebebasan bukan lawan akuntabilitas, melainkan jalan menuju akuntabilitas: orang yang diberi ruang cenderung tumbuh lebih bertanggung jawab. Pola ini hanya bekerja bila fondasinya dibangun lebih dulu.
• 02Talent density: tim kecil yang sangat kuat
  
  Dua tim menyelesaikan proyek yang sama. Tim pertama berisi orang yang cukup baik, tim kedua berisi orang yang unggul di bidangnya. Netflix bertaruh bahwa selisih hasilnya jauh melampaui selisih biaya. Konsep ini disebut talent density: kepadatan orang berkinerja tinggi yang juga mudah berkolaborasi.
  
  Logikanya, kinerja rekan bersifat menular. Tim yang penuh stunning colleagues saling menaikkan standar, sedangkan satu rekan yang sekadar memadai dapat menurunkan ritme banyak orang. Mutu rekan kerja dianggap manfaat terbesar bagi karyawan, melebihi fasilitas kantor.
  
  Konsekuensinya, Netflix membayar tinggi untuk tim yang lebih ramping dan memperlakukan perekrutan serta pembinaan sebagai tugas inti manajer. Pemimpin diharapkan menjaga kepadatan itu, karena talenta tidak bertahan dengan sendirinya.
• 03Keeper Test: pertanyaan jujur tentang setiap anggota tim
  
  Seorang anggota tim berkata bahwa ia akan pindah ke pesaing. Apakah atasannya akan berjuang menahannya? Pertanyaan itu disebut Keeper Test, dan manajer Netflix diminta menerapkannya secara berkala pada seluruh anggota timnya.
  
  Bila jawabannya tidak, perpisahan yang cepat dianggap lebih adil daripada ketidakpastian yang berlarut, dan kinerja yang sekadar memadai layak diberi pesangon besar. Netflix memakai prinsip ini, bukan prosedur baku, sehingga tidak ada aturan mekanis yang menentukan siapa yang harus pergi.
  
  Netflix sendiri mengakui bahwa tes ini terdengar keras. Erin Meyer menegaskan bahwa ia tidak terpisah dari kebebasan yang menyertainya. Analoginya tim olahraga profesional, bukan keluarga: peran diisi oleh orang yang paling cocok, dan kejelasan standar dianggap lebih adil.
• 04Candor dan pedoman 4A
  
  Umpan balik tahunan biasanya datang terlambat dan terlalu kabur untuk dipakai. Netflix memilih kebiasaan lain: masukan jujur yang diberikan terus-menerus ke segala arah, termasuk kepada atasan. Praktik ini disebut candor, dan tantangan terbesarnya bersifat psikologis.
  
  Erin Meyer menjelaskan bahwa otak rasional tahu kritik itu berguna, tetapi bagian otak yang bereaksi terhadap ancaman merasa diserang. Karena itu diperlukan aturan main, yaitu pedoman 4A Feedback, supaya keberanian berbicara tidak berubah menjadi pertengkaran.
  
  • Aim to Assist: masukan bertujuan membantu, bukan melampiaskan kekesalan.
  • Actionable: masukan menunjuk hal yang bisa diubah.
  • Appreciate: penerima menghargai keberanian pemberi masukan.
  • Accept or Discard: penerima mendengarkan sungguh-sungguh, lalu bebas menerima atau menolak.
  
  Pedoman ini melindungi dua hal sekaligus, keberanian pemberi dan rasa aman penerima. Pemimpin perlu memulai dengan meminta masukan atas dirinya sendiri, sebab tim baru berani jujur bila atasan terbukti mampu menerima kritik tanpa membalas.
• 05Melepas kontrol dari yang paling kecil
  
  Kebijakan perjalanan dinas Netflix pada dasarnya satu kalimat: bertindaklah demi kepentingan terbaik perusahaan. Cuti pun tidak dihitung jatahnya, dan tidak ada formulir persetujuan berlapis. Kedua kebijakan ini dipilih sebagai langkah awal karena risikonya kecil dan mudah dikoreksi.
  
  Bila terjadi penyalahgunaan, respons pertamanya adalah masukan langsung, dan baru bila perilakunya tidak berubah, perusahaan berpisah dengan orang tersebut. Pola ini menjaga kebijakan tetap sederhana tanpa menutup mata terhadap pelanggaran.
  
  Alasan mendasarnya, banyak aturan lahir dari segelintir kasus buruk lalu membebani semua orang. Dengan talenta yang tepat dan budaya saling menegur, beban aturan itu dapat dilepas, dan biaya pengawasan ikut turun.
• 06Gaji setinggi pasar pribadi dan informasi yang dibuka
  
  Untuk menarik orang terbaik, Netflix membayar setara personal top of market. Artinya, gaji ditentukan dari penilaian tentang berapa yang bisa diperoleh orang itu di perusahaan lain untuk peran serupa, dan berapa yang mau dibayar Netflix untuk mempertahankan atau menggantikannya.
  
  Prinsip ini berjalan bersama keterbukaan informasi. Data keuangan, strategi, bahkan keputusan yang keliru dibahas terbuka dengan karyawan tanpa polesan. Alasannya, keputusan yang baik menuntut konteks yang lengkap, dan konteks tidak bisa dibagikan setengah-setengah.
  
  Keduanya saling menguatkan. Bayaran tinggi mengurangi alasan pergi karena uang, sedangkan informasi terbuka memungkinkan karyawan bertindak seperti pemilik. Kepercayaan yang diberikan di muka menjadi modal bagi kebebasan yang menyusul.
• 07Informed Captain: satu penentu, banyak masukan
  
  Tanpa persetujuan berlapis, siapa yang memutuskan? Untuk setiap keputusan penting, Netflix menunjuk seorang informed captain, satu orang yang bertanggung jawab menjatuhkan penilaian akhir. Ia dipilih karena paling memahami persoalannya, bukan karena jabatannya paling tinggi.
  
  Kapten yang baik mencari pendapat berbeda sebelum memutuskan, kebiasaan yang disebut farming for dissent. Bentuknya bisa berupa memo terbuka yang dikomentari banyak orang, atau pertanyaan sederhana tentang apa yang akan diubah orang lain bila berada di posisinya.
  
  Di sisi atasan, prinsipnya context, not control: memberi tujuan, risiko, dan data yang cukup agar tim mampu memutuskan sendiri. Ini tidak berarti lepas tangan, sebab manajer tetap membimbing dan turun tangan bila keputusan berisiko merugikan perusahaan.
• 08Membawa budaya ke banyak negara
  
  Kejujuran langsung dianggap wajar di sebagian negara dan terasa kasar di negara lain. Ketika Netflix berekspansi, Erin Meyer, pakar lintas budaya, membantu menerjemahkan nilai-nilai perusahaan ke dalam konteks budaya yang berbeda.
  
  Alatnya adalah Culture Map, kerangka yang memetakan budaya lewat delapan skala, termasuk cara berkomunikasi, memberi penilaian, dan mengambil keputusan. Para pemimpin memetakan budaya perusahaan sendiri, lalu membandingkannya dengan budaya tempat mereka beroperasi.
  
  Pelajarannya, nilai inti dapat dipertahankan sementara cara menyampaikannya menyesuaikan. Kejujuran tetap dituntut, tetapi bentuknya berbeda dari satu budaya ke budaya lain.