Creativity, Inc.

Budaya kreatif yang melindungi kejujuran dan keberanian mengambil risiko dijelaskan sebagai fondasi di balik kesuksesan studio animasi yang terus menghasilkan karya inovatif selama puluhan tahun.

• 01Dari mimpi film animasi komputer ke budaya kreatif
  
  Ed Catmull punya mimpi sejak muda: membuat film animasi komputer pertama di dunia. Ia mengejarnya sebagai mahasiswa doktoral, lalu ikut mendirikan Pixar bersama Steve Jobs dan John Lasseter pada 1986. Sembilan tahun kemudian Toy Story dirilis dan mengubah dunia animasi.
  
  Namun buku ini bukan sekadar kisah sukses. Catmull menggunakan perjalanannya untuk menjelaskan bagaimana membangun budaya kreatif yang bertahan. Ia menulisnya bersama Amy Wallace, dan buku ini terasa seperti memoar sekaligus panduan manajemen.
  
  Pertanyaan yang menggerakkan buku: bagaimana sebuah perusahaan tetap kreatif seiring bertumbuh? Jawabannya bukan satu formula, melainkan kebiasaan mengungkap kekuatan tak terlihat yang menghalangi inspirasi, dan mau menghadapinya. Karena itu subjudulnya berbicara tentang kekuatan tak terlihat yang menghambat inspirasi.
• 02Utamakan orang, bukan ide
  
  Salah satu keyakinan pokok Catmull adalah bahwa orang lebih penting daripada ide. Ide bagus di tangan tim yang buruk gagal, sedangkan ide biasa di tangan tim hebat bisa diperbaiki dan dibentuk. Maka pekerjaan pemimpin adalah membangun tim dan lingkungan tempat orang bisa berkembang.
  
  Cara pandang ini mengubah prioritas. Alih-alih terobsesi melindungi satu ide, kita merawat orang yang akan menyempurnakannya. Ketika ide gagal, tim yang kuat mampu bangkit dan mencoba lagi, sedangkan ide yang dilindungi mati-matian sering membeku.
  
  Karena itu Pixar berinvestasi pada budaya kerja, bukan hanya pada proyek. Menurut Catmull, kualitas film mengikuti kualitas orang yang membuatnya. Kepercayaan di antara mereka menjadi modal yang tidak mudah ditiru pesaing.
• 03Kejujuran, keterusterangan, dan Braintrust
  
  Untuk menjaga mutu, Pixar memiliki forum bernama Braintrust. Para pembuat film menunjukkan karya yang belum jadi kepada rekan sejawat yang berpengalaman, lalu menerima masukan jujur. Tujuannya membuat film lebih baik, bukan mempermalukan siapa pun.
  
  Catmull membedakan keterusterangan yang membantu dari yang sekadar kasar. Fokusnya menerangi masalah, bukan mencari siapa yang salah. Masukan disampaikan kepada pemilik karya, yang tetap memegang keputusan akhir. Bila tidak, masukan terasa seperti perintah.
  
  Agar berhasil, forum ini butuh rasa aman. Orang harus yakin bahwa keterbukaan tidak akan dihukum. Karena itu kepercayaan dibangun lebih dulu, baru kemudian kritik tajam bisa diterima sebagai bantuan, bukan serangan.
• 04Takut gagal dan tugas manajer
  
  Catmull menganggap ketakutan gagal sebagai musuh kreativitas. Bila orang takut salah, mereka bermain aman dan menghindari risiko, sehingga karya menjadi biasa. Padahal, kata dia, kegagalan adalah bagian tak terpisahkan dari proses menciptakan sesuatu yang baru.
  
  Karena itu tugas manajer bukan mencegah risiko, melainkan membuat orang merasa aman untuk mengambilnya. Biaya mencegah setiap kesalahan sering lebih besar daripada biaya memperbaikinya. Kesalahan yang cepat ketahuan lebih murah daripada kesalahan yang disembunyikan.
  
  Ia juga mendorong budaya yang menganggap kegagalan sebagai pelajaran. Setelah proyek selesai, tim menggelar tinjauan untuk melihat apa yang berjalan dan apa yang tidak. Dengan begitu, kesalahan berubah menjadi bahan belajar dan bukan bahan penyesalan.
• 05Bayi jelek: melindungi yang baru
  
  Catmull memakai metafora bayi jelek untuk ide awal. Film pada tahap awal biasanya buruk, canggung, dan belum berbentuk, seperti bayi yang baru lahir. Karena tampak lemah, mudah dihancurkan oleh kritik terlalu dini. Karena itu ia mengajak melindungi yang baru sampai ia sempat tumbuh.
  
  Di sisi lain, ada juga makhluk lapar, yaitu tuntutan produksi yang terus menerus meminta bahan. Perusahaan harus menyeimbangkan kebutuhan menyelesaikan produk dengan ruang bagi ide baru untuk berkembang. Keduanya saling menekan, dan keseimbangannya perlu dijaga.
  
  Pesan praktisnya, jangan menilai ide awal dengan standar produk jadi. Beri kesempatan untuk diperbaiki dulu. Bila ide sudah berkembang, barulah uji dengan keras. Urutan ini menjaga kreativitas tanpa mengorbankan mutu.
• 06Yang tersembunyi dan struktur komunikasi
  
  Catmull menegaskan bahwa kalau kita tidak berusaha mengungkap yang tak terlihat, kita tidak siap memimpin. Ia menyebutnya the hidden, yaitu masalah yang tidak tampak oleh pemimpin karena tidak sampai kepadanya: asumsi yang keliru, ketakutan, atau informasi yang tertahan.
  
  Salah satu cara mengungkapnya adalah membuka jalur komunikasi. Struktur komunikasi perusahaan tidak perlu meniru struktur organisasinya. Siapa pun boleh berbicara kepada siapa pun, tanpa harus melewati jenjang atasan. Dengan begitu, masalah sampai lebih cepat ke orang yang bisa menanganinya.
  
  Pemimpin juga perlu bertanya terus, mendengarkan, dan bersedia mengubah pandangan. Kesuksesan masa lalu bisa membuat kita merasa sudah tahu, padahal keadaan berubah. Kerendahan hati untuk mengecek asumsi menjaga organisasi tetap sehat.
• 07Perubahan, keacakan, dan menguji apa yang kita tahu
  
  Bagian akhir buku menekankan bahwa perubahan dan keacakan tidak bisa dihindari. Rencana terbaik pun bertemu kejadian tak terduga. Catmull mengajak menerimanya sebagai bagian dari kerja kreatif, bukan sebagai gangguan yang harus dihilangkan.
  
  Karena itu ia menganjurkan menguji apa yang kita yakini. Praktik yang berhasil di masa lalu belum tentu berlaku sekarang. Tinjauan setelah proyek dan diskusi terbuka menjaga organisasi terus belajar. Belajar menjadi kebiasaan, bukan acara sesekali.
  
  Perlu diingat bahwa buku ini ditulis dari pengalaman satu perusahaan yang sangat khusus dan berada di puncak keberhasilan. Prinsipnya bisa dibawa ke tempat lain, tetapi penerapannya perlu disesuaikan dengan ukuran dan budaya timmu.