Crossing the Chasm

Kesenjangan antara pengadopsi awal dan pasar mayoritas menjadi titik kritis yang menentukan sukses atau gagalnya sebuah produk teknologi baru, dan menyeberangi jurang itu membutuhkan strategi khusus.

• 01Produk hebat yang mati di tengah jalan
  
  Geoffrey Moore mengamati pola yang berulang di dunia teknologi: sebuah teknologi baru muncul, didukung modal ventura jutaan dolar, mendapat perhatian media tanpa henti, lalu gagal di pasar. Contoh yang ia sebut adalah komputasi berbasis pena pada 1990-an. Dari pengamatan itulah lahir gagasan tentang jurang.
  
  Bukunya, yang tumbuh dari pekerjaannya di sebuah agen pemasaran teknologi, terbit awal 1990-an dan menjadi rujukan pemasaran teknologi tinggi. Argumennya: jurang terjadi antara pelanggan visioner awal dan pasar arus utama, dan banyak inovasi berhenti di sana, bukan sebelum mencapainya.
  
  Kunci bukunya adalah kesadaran bahwa apa yang membuat kita menang di tahap awal tidak otomatis membuat kita menang berikutnya. Strategi harus berganti ketika pelanggan berganti.
• 02Siklus adopsi teknologi
  
  Moore membangun gagasannya di atas model siklus adopsi teknologi berbentuk lonceng, yang berasal dari teori difusi inovasi Everett Rogers. Pelanggan terbagi menjadi lima kelompok berdasarkan seberapa cepat mereka mau mencoba hal baru.
  
  • Innovators (sekitar 2,5 persen): penyuka teknologi demi teknologi itu sendiri.
  • Early Adopters (sekitar 13,5 persen): visioner yang mencari keunggulan kompetitif.
  • Early Majority (sekitar 34 persen): pragmatis yang menginginkan perbaikan produktivitas.
  • Late Majority: skeptis yang mengikuti setelah standar mapan.
  • Laggards: mereka yang menolak hingga terpaksa.
  
  Setiap kelompok punya alasan membeli yang berbeda. Karena itu mereka tidak bisa dilayani dengan pesan dan cara yang sama. Pemahaman ini menjadi dasar strategi pasar.
  
  Persentasenya perkiraan, tetapi intinya jelas: kelompok awal kecil, dan pertumbuhan besar ada di kelompok pragmatis. Jarak antara kelompok kedua dan ketiga itulah yang menentukan nasib banyak produk.
• 03Jurang: dari visioner ke pragmatis
  
  Inti buku ini, titik paling berbahaya dalam perkembangan pasar teknologi tinggi terletak pada peralihan dari pasar awal yang dikuasai segelintir visioner ke pasar arus utama yang didominasi banyak pragmatis. Moore menegaskan bahwa antar kelompok ada retakan, dan salah satunya seperti jurang.
  
  Visioner bersedia menanggung sisi kasar sebuah produk demi terobosan strategis. Pragmatis menginginkan solusi yang andal, bukti dari pengguna lain, dan dukungan yang memadai. Keduanya membeli untuk alasan berbeda, sehingga taktik yang memenangkan yang pertama gagal pada yang kedua.
  
  Kegagalan menyeberang bukan karena produk buruk, melainkan karena perusahaan memakai jurus lama pada pelanggan baru. Menyadari perbedaan ini adalah langkah pertama menyeberang.
• 04Strategi D-Day: satu pantai, dikuasai penuh
  
  Untuk menyeberang, Moore menganjurkan strategi yang mirip pendaratan D-Day: pilih satu segmen pantai yang sempit, pusatkan kekuatan besar di sana, dan kuasai sepenuhnya sebelum meluas. Prinsipnya ikan besar di kolam kecil.
  
  Alasannya, pragmatis tidak mau membeli dari pemasok yang belum terbukti. Dengan menguasai satu ceruk sampai menjadi pilihan yang aman, kita membangun referensi dan reputasi yang bisa dipakai di ceruk berikutnya. Fokus menggantikan penyebaran tipis di banyak pasar.
  
  Bagi pendiri usaha, pertanyaan praktisnya: pelanggan mana yang paling merasakan masalah yang kita pecahkan, dan bisakah kita mendominasi kelompok itu? Bila ya, mulailah di sana. Bila tidak, persempit lagi.
• 05Produk utuh dan posisi yang jelas
  
  Pragmatis membeli produk utuh, bukan produk inti. Artinya, inti teknologi perlu dikelilingi semua yang dibutuhkan pelanggan untuk menyelesaikan masalahnya dari ujung ke ujung: integrasi, dukungan, pelatihan, dan mitra. Teknologi hebat yang tidak lengkap sulit diadopsi.
  
  Moore juga menekankan bahwa pragmatis tidak akan membeli sebelum bisa membandingkan produk dengan alternatif pasar dan alternatif produk. Karena itu penentuan posisi berarti memenangkan perbandingan itu, bukan menghindarinya. Kita perlu jelas siapa pembanding kita.
  
  Kedua gagasan ini mengubah cara kita berpikir tentang peluncuran. Alih-alih bertanya apa fitur terbaru, tanyakan apa yang perlu dimiliki pelanggan agar merasa aman mengadopsi.
• 06Bowling alley dan tornado
  
  Setelah menguasai satu ceruk, Moore menggambarkan tahap bowling alley: bergerak dari satu ceruk ke ceruk terkait seperti menjatuhkan pin satu per satu. Setiap keberhasilan membuka pintu ke pelanggan berikutnya melalui rujukan dan reputasi.
  
  Dari sana, pasar bisa mencapai titik ketika permintaan meledak, yang ia sebut tornado. Pada fase itu, perusahaan yang siap melayani volume besar menang, dan strategi berubah lagi menjadi kecepatan dan skala. Tahap-tahap ini punya pola permainan yang berbeda dan sebaiknya tidak dicampur.
  
  Hal ini mengingatkan bahwa perjalanan pasar bukan satu strategi seragam. Perusahaan perlu mengenali tahapnya dan menyesuaikan cara berjualan, organisasi, dan pesan.
• 07Catatan penggunaan
  
  Buku ini terutama berfokus pada produk teknologi tinggi dan penjualan bisnis ke bisnis yang kompleks. Prinsipnya bisa membantu inovasi lain, tetapi kurang cocok untuk barang konvensional di pasar mapan atau produk konsumen massal yang cepat menyebar.
  
  Model lonceng juga menyederhanakan. Pasar nyata lebih rumit, dan persentase kelompok bersifat perkiraan. Beberapa produk, terutama layanan daring, menyebar lewat jalur berbeda. Karena itu gunakan model sebagai peta, bukan hukum pasti.
  
  Untuk memulai, tanyakan: di mana produkku sekarang, dan siapa pelanggan yang kubidik? Tuliskan alasan membeli mereka, lalu periksa apakah pesanmu cocok. Ketepatan itu menentukan apakah kamu masih di tepi jurang atau sudah menyeberang.