Blue Ocean Strategy

Alih-alih bersaing habis-habisan di pasar yang sudah penuh sesak, penciptaan ruang pasar baru yang belum tersentuh kompetisi terbukti menjadi jalan menuju pertumbuhan yang jauh lebih menguntungkan.

• 01Samudra merah dan samudra biru
  
  Banyak perusahaan bersaing di pasar yang sama, memperebutkan pelanggan yang sama, dengan cara yang makin mirip. W. Chan Kim dan Renée Mauborgne menyebut arena ini red ocean: batasnya sudah jelas, persaingan berdarah-darah, dan keuntungan menyusut. Strategi yang dominan di sini adalah mengalahkan pesaing.
  
  Sebagai gantinya, keduanya mengajak perusahaan menciptakan blue ocean, yaitu ruang pasar yang belum dimasuki pesaing. Di sana persaingan menjadi tidak relevan karena aturan mainnya belum ditetapkan. Pertumbuhan datang dari menciptakan permintaan baru, bukan dari merebut pangsa pasar yang sama.
  
  Gagasan ini mengubah pertanyaan dasar strategi. Bukan lagi bagaimana mengalahkan pesaing, tetapi bagaimana membuat pesaing tidak lagi menjadi tolok ukur. Kerangka analitis yang menyertainya dirancang agar pendekatan ini bisa dilakukan secara sistematis, bukan sekadar intuisi.
• 02Value innovation: menembus dilema nilai dan biaya
  
  Strategi konvensional mengandaikan pilihan antara diferensiasi, yang biasanya mahal, dan biaya rendah, yang biasanya berarti nilai lebih sedikit. Kim dan Mauborgne menolak dilema ini lewat value innovation: mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
  
  Caranya dengan menata ulang seluruh aktivitas perusahaan. Faktor yang tidak dihargai pelanggan dikurangi atau dihapus untuk menekan biaya. Dana dan perhatian yang terbebas dipakai untuk menciptakan nilai baru yang benar-benar diinginkan pelanggan. Hasilnya lompatan nilai bagi pembeli dengan struktur biaya yang lebih ringan.
  
  Konsekuensinya, inovasi nilai bukan soal teknologi terbaru. Yang menentukan adalah apakah nilai bagi pelanggan meningkat sambil biaya turun. Bila hanya salah satu yang terjadi, hasilnya sekadar perbaikan bertahap, bukan pembukaan pasar baru.
• 03Strategy canvas dan value curve
  
  Sebelum mengubah strategi, kita perlu tahu di mana industri saat ini berada. Strategy canvas membantu dengan memetakan faktor yang dipersaingkan industri pada sumbu horizontal, dan tingkat penawaran kepada pembeli pada sumbu vertikal, dari rendah ke tinggi.
  
  Garis yang menghubungkan titik-titik itu disebut value curve, atau profil strategi. Bila kurva perusahaan hampir sama dengan kurva pesaing, berarti semuanya bermain di samudra merah. Kurva yang berbeda jauh menandakan strategi yang berbeda, baik dari faktor maupun tingkatnya.
  
  Industri anggur, misalnya, bersaing pada faktor seperti harga, pemasaran, kualitas penuaan, gengsi kebun anggur, dan kompleksitas rasa. Dengan memetakan itu, kita bisa melihat faktor mana yang dikejar semua orang, dan di mana peluang pasar baru mungkin muncul.
• 04Empat aksi: hapus, kurangi, tingkatkan, ciptakan
  
  Untuk membentuk kurva baru, Kim dan Mauborgne menawarkan Four Actions Framework. Ia berisi empat pertanyaan yang menantang asumsi industri, dan hasil jawabannya biasanya dicatat dalam ERRC Grid, yaitu singkatan dari Eliminate, Reduce, Raise, Create.
  
  • Eliminate: faktor apa yang selama ini dianggap wajib oleh industri tetapi sebaiknya dihapus?
  • Reduce: faktor apa yang perlu diturunkan jauh di bawah standar industri?
  • Raise: faktor apa yang perlu dinaikkan jauh di atas standar industri?
  • Create: faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri dan perlu diciptakan?
  
  Dua aksi pertama menekan biaya, dua aksi terakhir menaikkan nilai bagi pembeli. Keempatnya harus dijalankan bersama, sebab bila hanya menambah, biaya naik dan model bisnis makin rumit. Pertanyaan tentang menghapus dan menciptakan paling penting karena mengubah faktor persaingan itu sendiri.
  
  Kisi ini juga memaksa keseimbangan. Bila kolom menghapus dan mengurangi masih kosong, kemungkinan besar perusahaan hanya menambah fitur. Kolom yang kosong menjadi peringatan bahwa strateginya masih berada di samudra merah.
• 05Cirque du Soleil: menata ulang sirkus
  
  Buku ini membuka dengan Cirque du Soleil. Industri sirkus dianggap menurun: penontonnya berkurang, biayanya naik, dan persaingannya keras. Cirque tidak berusaha merebut sebagian permintaan yang menyusut. Ia bertanya apa sebenarnya sirkus itu, dan apa yang bisa dilakukan sirkus yang belum pernah dilakukan.
  
  Sirkus tradisional berfokus pada pertunjukan hewan, pemain bintang, tiga arena sekaligus, dan penjualan makanan di lorong. Cirque menghapus faktor-faktor itu, yang mahal dan selama ini tidak pernah dipertanyakan. Sebagai gantinya, ia menaikkan dan menciptakan unsur yang lebih dekat dengan teater, seperti alur cerita dan suasana artistik.
  
  Hasilnya, dalam dua dekade pendapatannya menyamai pendapatan sirkus lama yang membutuhkan lebih dari satu abad. Pelanggannya pun berbeda: orang dewasa yang bersedia membayar lebih untuk pengalaman yang mirip pertunjukan teater, bukan keluarga dengan anak kecil.
• 06Menemukan pelanggan baru dan memetakan utilitas
  
  Blue ocean sering ditemukan bukan dari pelanggan yang sudah ada, tetapi dari mereka yang belum menjadi pelanggan. Kim dan Mauborgne mengajak perusahaan menyelidiki kelompok bukan-pelanggan dan mengapa mereka tidak membeli, karena di situlah permintaan yang belum tergarap biasanya tersimpan.
  
  Alat lain yang dipakai adalah Buyer Utility Map, yang menelusuri pengalaman pembeli dari pembelian, pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan, sampai pembuangan. Setiap tahap dinilai lewat enam tuas utilitas: produktivitas, kesederhanaan, kenyamanan, risiko, kesenangan atau citra, dan keramahan lingkungan. Dengan begitu titik masalah yang tersembunyi terlihat.
  
  Bersama alat lain seperti Pioneer-Migrator-Settler Map, yang membandingkan produk dari sisi kebaruan nilainya, perangkat ini membantu menilai seberapa berani ide baru dibanding yang sudah ada.
• 07Eksekusi: melewati hambatan organisasi dan proses yang adil
  
  Strategi yang cemerlang tidak berguna bila organisasi tidak menjalankannya. Menurut Kim dan Mauborgne, ada hambatan yang biasanya muncul: hambatan kognitif karena orang tidak memahami perlunya perubahan, keterbatasan sumber daya, kurangnya motivasi, dan tarik-menarik politik di dalam organisasi.
  
  Salah satu pendekatan yang mereka tawarkan adalah tipping point leadership, yaitu memusatkan energi pada faktor yang memiliki pengaruh tidak sebanding untuk mengubah organisasi. Pemimpin tidak perlu mengubah semuanya, cukup menemukan titik ungkit yang menggerakkan sisanya.
  
  Selain itu, ada fair process. Orang lebih mendukung keputusan, bahkan yang tidak menguntungkan mereka, bila dilibatkan, mendapat penjelasan, dan memahami apa yang diharapkan. Proses yang dinilai adil menumbuhkan komitmen sukarela, dan itulah bahan bakar eksekusi yang berkelanjutan.